Harmonogram prac i kosztorys



Na końcu projektu oczywiście robimy najważniejsze, czyli kosztorys. W kosztorysie zawieramy wszystkie koszty projektu, budowy sieci, robocizny. Ale przed kosztorysem omówimy pokrótce jeszcze tworzenie harmonogramu prac.

Harmonogram prac

Znane powiedzenie mówi, że czas to pieniądz. Realizacja projektu, np. okablowania strukturalnego budynku, powinna być tak zaplanowana, aby jego zakończenie nastąpiło w uzgodnionym z odbiorcą terminie. W celu zapewnienia prawidłowego zarządzania czasem realizacji poszczególnych zadań w projekcie należy:

1. Zdefiniować działania, które muszą zostać wykonane dla osiągnięcia celów projektu - najlepiej sporządzić listę działań zawierającą wszystkie działania przewidziane w projekcie.

2. Określić następstwa i zależności między poszczególnymi działaniami - działania podejmowane podczas realizacji projektu muszą mieć zachowaną kolejność, np. przed ułożeniem kabli należy najpierw zamocować korytka, w których będą one umieszczone. Pomocnym narzędziem może być metoda diagramu nadrzędności PDM (Precedcncc Diagramming Mcthod). Metoda polega na konstruowaniu sieci projektu przy użyciu symboli reprezentujących działania i łączących je strzałek. W diagramie mogą występować następujące relacje:
  • Skończyć, aby zacząć - działanie A musi się skończyć, aby działanie B mogło się zacząć, np. należy zakończyć montowanie okablowania, aby rozpocząć proces jego testowania.
  • Kończyć, aby skończyć - działanie A musi się skończyć, aby działanie B mogło się skończyć, np. należy zakończyć wszystkie procesy testowania okablowania, aby zakończyć proces budowy okablowania.
  • Zacząć, aby zacząć - działanie A musi się zacząć, aby działanie B mogło się zacząć, np. aby rozpocząć układanie kabla w rowie, należy najpierw rozpocząć kopanie tego rowu (nie musi być wykopany cały rów, aby rozpocząć układanie kabla).
  • Zacząć, aby skończyć - działanie A musi się zacząć, aby działanie B mogło się skończyć, np. musimy rozpocząć proces testowania okablowania, aby stwierdzić, czy instalacja została wykonana poprawnie.
3. Oszacować czas potrzebny do wykonania poszczególnych działań - ma na celu oszacowanie liczby godzin, dni lub miesięcy przewidywanych do wykonania poszczególnych zadań. W oszacowaniu czasu prac pomocne mogą być normy dotyczące prac montażowych oraz znajomość rozmiaru zadania. Przykładowo, jeżeli pracownik układa średnio 100 m kabla w ciągu godziny, a jest do położenia odcinek 500 m, to możemy oszacować czas wykonania pracy na 5 godzin.

4. Stworzyć terminarz działań - na podstawie zebranych we wcześniejszych etapach informacji. Terminarz może być zilustrowany wykresem Gantta (rysunek 26.2). Do jego sporządzenia można wykorzystać, np. bezpłatny program GanttProject, dostępny na stronie http://www.ganttproject.biz/.

5. Systematycznie kontrolować przestrzeganie terminów - pozwoli zminimalizować opóźnienia w realizacji projektu.


Kosztorys

Realizacja każdego przedsięwzięcia, również projektu, wymaga określonych zasobów. Z każdym zasobem związane są koszty jego zaangażowania w projekt. Zasobami mogą być:
  • Ludzie - pracownicy wykonujący poszczególne zadania. Na koszt składa się nie tylko pensja wypłacana pracownikom, ale również niezbędne szkolenia personelu lub dodatkowego zatrudnienia specjalisty w danej dziedzinie, np. konsultanta.
  • Maszyny i narzędzia - koszt zakupu, eksploatacji lub amortyzacji.
  • Materiały i urządzenia niezbędne do wykonania prac - koszt urządzeń i materiałów niezbędnych do realizacji projektu, np. kable, urządzenia pasywne, przełączniki itp.
  • Czas potrzebny do realizacji zadań - podczas realizacji projektu normalne funkcjonowanie firmy jest utrudnione lub niemożliwe. Z punktu widzenia firmy są to straty (lub brak zysków) i powinny być wliczone w koszty realizacji projektu.
  • Usługi obce - usługi realizowane przez firmy zewnętrzne na potrzeby projektu, np. po zakończeniu etapu budowy okablowania należy uzyskać odpowiedni certyfikat zgodności - zatrudnić specjalistę posiadającego odpowiednie uprawnienia.
  • Środki finansowe
  • Inne zasoby, np. wiedza pracowników, doświadczenie w realizacji i zdolności przywódcze kadry kierowniczej, budynki i pomieszczenia itp.
Przed rozpoczęciem realizacji projektu należy oszacować jego budżet; inwestor powinien wiedzieć, czy jego zasoby są wystarczające do ukończenia projektu. Powinien również wiedzieć, jakie zasoby i w jakich ilościach będą potrzebne w danym momencie realizacji. W czasie realizacji projektu zwykle występują jakieś okoliczności, nieprzewidziane na etapie planowania. Dlatego warto posiadać pewien zapas zasobów na wypadek pojawiających się problemów.

Istnieje wiele metod tworzenia budżetu. W przypadku małych projektów można zastosować metodę sumowania kosztów - sporządzić listę wszystkich produktów niezbędnych do realizacji, a następnie zsumować ich koszty. W metodzie tej istnieje jednak niebezpieczeństwo pominięcia ważnych szczegółów i wystąpienia dużego błędu.

Mniejsze niebezpieczeństwo występuje przy szacowaniu etapowym. Cały projekt podzielony zostaje na etapy. Zakończenie każdego etapu uzależnione jest od spełnienia określonego warunku lub zrealizowania pewnego produktu cząstkowego (tzw. kamienie milowe). Realizacja projektu etapami pozwala na dokładniejsze szacowanie kosztów poszczególnych etapów, a następnie ich zsumowanie. W zależności od umowy pomiędzy inwestorem a wykonawcą możliwe jest przekazanie, po zakończeniu etapu, części środków finansowych. Umożliwi to kontynuowanie prac przy zachowaniu kontroli nad przebiegiem realizacji projektu.

Metodę sumowania kosztów i szacowania etapowego zaliczamy do metod oddolnych - tworzony jest szacunek kosztów dla każdego elementu i zmierza się do uzyskania całkowitego kosztu. W metodach odgórnych na ogół dysponujemy wiedzą o wcześniej zrealizowanych podobnych projektach. W metodzie porównawczej wykorzystuje się rzeczywisty budżet podobnego projektu, jako bazę do szacowania kosztów aktualnego projektu. Szacowany budżet otrzymuje się po pomnożeniu budżetu bazowego przez współczynniki, np. wielkości, zakresu, trudności realizacji itp. Kolejna metoda odgórna - metoda parametryczna ustalania budżetu - korzysta z modelu matematycznego, opartego na znanych parametrach. Parametrem może być np. koszt okablowania przypadający na pojedyncze gniazdo abonenckie. Przykładowo, jeżeli koszt średni koszt okablowania strukturalnego wynosi 100 zł, a w budynku ma być 100 gniazd, to koszt budowy okablowania można oszacować na 10 000 zł.

Kolejnym czynnikiem dotyczącym budżetu projektu jest jakość jego wykonania. Zasada jest prosta - im wyższa ma być jakość, tym wyższe koszty jego wykonania. Realizacja projektu związana jest z ograniczeniami - są to czynniki, które ograniczają do pewnego stopnia możliwości realizacji projektu. Typowe trzy główne ograniczenia to:
  • Harmonogram - ograniczenia takie jak stała data zakończenia lub termin ostateczny ukończenia.
  • Zasoby - materiał, wyposażenie, sprzęt i ludzie oraz skojarzone z nimi koszty; ograniczenie, jak np. budżet.
  • Zakres - ograniczenie takie jak zakładana funkcjonalność, technologia, produkty itp. Zmiana jednego z wymienionych ograniczeń zwykle wpływa na dwa pozostałe, a także na jakość projektu. Na przykład zmniejszenie czasu trwania projektu (harmonogram) może zwiększyć liczbę pracowników potrzebnych do realizacji planu (zasoby) oraz zmniejszyć liczbę właściwości cechujących produkt (zakres). Taki związek jest nazywany potrójnym ograniczeniem zarządzania projektem lub trójkątem ograniczeń projektu. Podczas procesu planowania należy sporządzić listę ograniczeń projektu, aby upewnić się, że wszyscy uczestnicy projektu zostali o niej powiadomieni i mogą się do niej odnieść. Należy również uzgodnić sposób reakcji na niespodziewane ograniczenia, które mogą ujawnić się w czasie trwania projektu. Na przykład, jeżeli koszty pracy okażą się wyższe od przewidywanych, to wykonawcy mogą zażądać zmniejszenia zakresu projektu lub zwiększenia budżetu.

Autor: APTechnology Data: 2017-01-20